最新消息，消費(fèi)者是企業(yè)的關(guān)鍵，同時(shí)通過消費(fèi)者也能幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)解決關(guān)鍵性的問題。

從電商沖擊實(shí)體零售開始，至今差不多已經(jīng)近十年時(shí)間了，在這十年間，電商發(fā)展非常快，裂變出了很多新型的零售模式，但傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型發(fā)展卻相對(duì)緩慢，很多公司還在十年前的狀態(tài)。

按道理來說，傳統(tǒng)零售掌握了資源、人脈，積累了對(duì)顧客的了解，有好的供應(yīng)商，最有孵化出新零售條件的應(yīng)該是傳統(tǒng)零售企業(yè)，但恰恰不是，很多新零售模式基本是互聯(lián)網(wǎng)公司孵化出來的或是新進(jìn)入公司的迅速成長(zhǎng)，比如小米做手機(jī)起家，后來陸續(xù)做了很多產(chǎn)品，最后做出了小米之家，就是往新零售這個(gè)方向發(fā)展。

這就不得不引起我們思考，傳統(tǒng)零售企業(yè)在馬云新零售思想沖擊下，紛紛成立自己的新零售部門，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)也一直在走轉(zhuǎn)型之路，那為什么這么多轉(zhuǎn)型的企業(yè)，沒有孵化裂變出幾家比較典型的新零售企業(yè)呢?有一次，問一家傳統(tǒng)零售服裝企業(yè)，你們成立的新零售部門主要做什么，他們的回答是主要為線下門店吸引客流。

因?yàn)楣ぷ髟颍P者接觸了比較多的銀泰體系(銀泰體系只是一個(gè)代稱，指的是同一個(gè)量級(jí)的百貨購(gòu)物中心體系)品牌，大量銀泰體系的品牌接觸下來后，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)零售止步不前的根源在人。大部分傳統(tǒng)零售公司的員工都是老板思維，而不是用戶思維。

第一，這些品牌身居要職的中高層，年紀(jì)偏大，對(duì)新事物接受能力差。

接觸下來，筆者發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的中高層思維固化，大部分都是年紀(jì)偏大、得益于二十年前零售在中國(guó)的快速發(fā)展，他們?cè)诠臼羌鹊美嬲撸嫌欣舷掠行。毼恍剿疾诲e(cuò)。除非品牌破產(chǎn)，否則他們不愿觸動(dòng)自身利益。

無數(shù)改革表明，任何改革破壞的都是既得利益者，這群人就是重要的反對(duì)者。如果公司大力改革，他們很可能是被淘汰的，即使不被淘汰，也要學(xué)習(xí)很多新東西，但他們沒有學(xué)習(xí)的動(dòng)力。所以，就會(huì)導(dǎo)致很多新招進(jìn)來的年輕群體，要么迅速被他們同化，要么引起文化沖突導(dǎo)致流失。

第二，在他們眼里新零售就是開通微信微博電商。

他們看似高喊新零售，其實(shí)本質(zhì)沒有改變，還是以前的模式，充其量增加了一個(gè)新零售部門，做微信微博電商。即使做微信微博，還是用傳統(tǒng)模式做。比如筆者接觸過一篇傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)的微信稿件，是一篇很沒有傳播力的稿件，寫作角度很無趣，完全無用戶視角，大部分是為領(lǐng)導(dǎo)歌功頌德、為企業(yè)歌功頌德，文中大量運(yùn)用感恩這個(gè)企業(yè)、感恩領(lǐng)導(dǎo)，我們是一個(gè)大家庭要團(tuán)結(jié)這類領(lǐng)導(dǎo)喜歡的字眼。

反觀江小白文案，站在用戶視角立意，寫的都是年輕人在生活工作中遇到的問題，句句戳中年輕人的心。所以，傳統(tǒng)零售企業(yè)即使成立了新零售部門，本質(zhì)卻還是在為領(lǐng)導(dǎo)的喜歡而工作，這就是傳統(tǒng)零售企業(yè)很大的一個(gè)弊端和問題。可想而知，其他部門的固有思維有多可怕。

第三，本身品牌體量不大，所以很多員工面對(duì)大勢(shì)，選擇隨波逐流。

筆者接觸下來發(fā)現(xiàn)，很多在銀泰體系的品牌都是比較小體量的，大部分在1個(gè)億左右的年?duì)I業(yè)額，大多數(shù)是二三線品牌，很多品牌都是傳統(tǒng)工廠起步，在里面工作的人教育背景一般，但穩(wěn)定性很高，工作年限也很長(zhǎng)(相比互聯(lián)網(wǎng)公司的跳槽頻率來說)，創(chuàng)新意愿薄弱。他們更傾向于一個(gè)穩(wěn)定的工作，也更傾向于隨波逐流。如果不愿意選擇隨波逐流，大部分員工就選擇流失。

什么是我眼里的新零售呢?

亞馬遜創(chuàng)始人曾說，消費(fèi)者永遠(yuǎn)想以低的價(jià)格買到好的產(chǎn)品，并且以最快的速度拿到。所以我覺得一家致力于解決低價(jià)格、好產(chǎn)品、快速物流這三方面至少其中一方面問題的公司，都可以稱為新零售。

比如網(wǎng)易嚴(yán)選模式，解決的就是品牌溢價(jià)過多的問題，所以它直接找到大牌制造商的工廠，為消費(fèi)者提供大牌的品質(zhì)平民的價(jià)格;還有筆者知道的，走預(yù)付模式的零售，就是你先下單，然后根據(jù)你的下單再進(jìn)行生產(chǎn)制造，這個(gè)解決的就是庫(kù)存問題，通過降低庫(kù)存降低成本;還有自媒體衍生出來的新零售(自媒體衍生出來的新零售的產(chǎn)品性價(jià)比有待討論，我個(gè)人不是很看好，但也是一種嘗試，所以放在這里討論)，解決的是精準(zhǔn)營(yíng)銷的問題，因?yàn)榉劢z和這個(gè)自媒體的強(qiáng)關(guān)聯(lián)性而成為消費(fèi)的用戶。

為什么這些新零售公司基本都是重新開創(chuàng)的一個(gè)企業(yè)，而不是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來的?因?yàn)檗D(zhuǎn)型從本質(zhì)上說是人思維模式的改變，引進(jìn)新的模式、新的技術(shù)都不難，難的是改變?nèi)说乃季S，改變?nèi)说墓ぷ髁?xí)慣。很多人的思維可能一輩子都不會(huì)改變，只有極個(gè)別人會(huì)有極強(qiáng)的吸收能力和學(xué)習(xí)新事物能力。

相比于破壞既得利益者，重新創(chuàng)建規(guī)則更容易，大家都是開創(chuàng)者，所以找來的群體大部分都具有開創(chuàng)精神。在這樣的思想指導(dǎo)下，這些企業(yè)沒有資源、沒有積累，要活下來就要取悅用戶，而不是老板。如果一味取悅老板，也會(huì)馬上面臨破產(chǎn)倒閉困境，所以大家只能用用戶思維考慮問題，才有可能活下來。

至少現(xiàn)在表現(xiàn)比較優(yōu)越的一些新零售模式，都是在解決零售的低價(jià)、好貨、快速物流的問題。

我一直覺得傳統(tǒng)零售要真正的徹底改革，唯一需要解決的就是人的問題，但恰恰人的問題是最難解決的。因?yàn)橐患曳€(wěn)定的公司，不可能把所有員工換血，也不可能把占據(jù)要職的管理層都清理掉，因?yàn)檫@些行為基本是走在刀刃上。

那么，會(huì)有企業(yè)有這種改革魄力嗎?其實(shí)是有的，美國(guó)通用就是在CEO杰克韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下，做了大量改革，銷售額才大幅度增加。所以，我覺得大部分傳統(tǒng)企業(yè)的宿命就是消亡，然后有新的零售企業(yè)取代他們繼續(xù)為消費(fèi)者提供想要的產(chǎn)品，只會(huì)有少數(shù)公司，在有魄力、有能力的老板領(lǐng)導(dǎo)下九死一生，真正改革轉(zhuǎn)型成功。

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