蘇寧零售之路讓我們來看看這篇內容吧，或許能夠正在創業的零售企業家一些運營經驗！
 

1990年，張近東在南京的南寧路上開了一家空調專賣店，那時候他肯定沒有想到，這個小小的空調專賣店，日后會成為中國零售領域幾乎無所不包的巨無霸。

1999年，張近東帶著蘇寧成功殺進素有中華第一商圈之稱的新街口，開出了第一家自建店。那時候的蘇寧，儼然已經成為中國家電零售的一方霸主之一。

六年之后，北方的強敵殺到了家門口，國美電器以1.3萬方的面積，號稱要為南京市民做兩年的免費搬運工，氣勢洶洶擠進了南京新街口。

此后的幾年，蘇寧似乎始終以國美挑戰者的姿態而存在，無論門店數量還是銷售規模，蘇寧都要落后國美一大截。

但是，人生就像一盒巧克力，下一顆是什么樣的，誰也無法預料。轉折發生在2008年，國美痛失霸主，蘇寧逆勢超車。

如果說今天整個中國零售行業是一個班級，蘇寧無疑是班里的優等生。

毋寧說國美，甚至對林林總總的線下傳統實體零售還是風光無限的線上電商，蘇寧都能上下逢源，贏得高分。

1、更名立志

中國電商發端于上個世紀末。1998年京東成立，1999年阿里成立，2003年淘寶面世。但是他們真正的爆發性成長是在8-10年之后。

2008年，京東涉足平板電視的銷售，并在6月份將空調、冰箱、電視等大家電品類線逐一擴充。京東從一個非常標準化而且單價高的電器品類切入，正式拉開了線上電商與線下家電傳統大佬蘇寧、國美的抗爭。

而另一方面，淘寶在飽受假貨之痛的千夫所指之下，2012年分割出天貓商城，以品牌化的平臺模式開創品質電商的另一種模式。

在那個時代，電商對整個中國傳統零售的沖擊是巨大的，互聯網企業有了一個聽起來不那么友好的統一稱呼：門口的野蠻人。傳統零售紛紛開始嘗試轉型做線上，那時候還沒有新零售，O2O是探討最多的新模式和新概念。

但是，無論對于百貨還是對于購物中心，線上化依然更多地停留在探討、觀望、爭論的階段，到底怎么做，大家都沒有方向。

而唯有蘇寧，下了大決心，悄悄立下一個十分宏大的志向。

2009年蘇寧電器網上商城更名為蘇寧易購。從那時起，蘇寧已經開始在布局一盤大棋。

2012年，人們發現，蘇寧新推出的主力店門頭上已經悄悄去掉了“電器”兩個字，言下之意是要告訴人們，蘇寧已經不僅僅只是賣電器的。

2013年初，蘇寧電器發布公告稱：基于線上線下多渠道融合、全品類經營、開放平臺服務的業務形態，蘇寧擬將公司名稱變更為“蘇寧云商銷售有限公司”，以更好的與企業經營范圍和商業模式相適應。

這次更名至少包括了兩個基本層面的含義：

第一，蘇寧將從單一的電器經營向零售全品類拓展。延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等。

第二，蘇寧將從傳統的線下實體零售向線上邁進，由原來的電器零售商變成“云商”。

在那個時候，蘇寧如此巨大的轉型簡直就是不可能實現的目標。第一，從賣電器轉變為賣全品類，那是隔行如隔山；第二，從傳統轉向高科技的互聯網云上，更是蹚進一條深不見底的河流。

從2009年到今天，蘇寧著力發展線上業務，并且致力于它宏大的全品類目標，蘇寧易購全面取代了蘇寧電器，線上線下一體化全面統領各個零售業務板塊。

2018年初，蘇寧云商再次更名，將“蘇寧易購”這一蘇寧智慧零售的渠道品牌名升級為公司名稱，將原企業名稱“蘇寧云商集團股份有限公司”變更為“蘇寧易購集團股份有限公司”。

也就說，蘇寧將全力以赴發展“易購”這個品牌，以及它所包含的所有業務模式。

兩次更名，十足顯示了蘇寧的決心和毅力，背后孤注一擲，破釜沉舟的勇氣和膽略，在今天也能清晰地感受到。

從今天來看，蘇寧的轉型無疑是跟得上時代的，而且在整個中國零售行業，包括線上和線下，蘇寧都成為佼佼者。

2、縱向的跨越

如果蘇寧當時只在于致力實現所謂的O2O概念，會怎么樣？什么是O2O概念？也就是從線下到線上，把原來的線下業務搬到線上去。在線上在開辟一個與線下一樣的渠道平臺。

按照O2O的理解，蘇寧應該同樣在線上賣電器，而不是全品類，線上再造一個“蘇寧電器”。但是很顯然，蘇寧沒有這么干，它以線下的電器門店為載體，開辟了一個線上的全品類商城。

從電器跨越到全品類，這挑戰不是一點半點。而且從傳統零售到電商零售，那更是另起爐灶。

對比蘇寧的老對手國美，當時國美做電商很顯然沒有蘇寧的決心大，而且猶豫不決，錯失機會。國美一開始建立了國美在線，踐行了O2O的觀點，同步在線上賣電器，后來收購了庫巴網，更名為國美商城，但是一直以來，國美的線上業務卻猶如雞肋。

為什么不能在線上聚焦于單一的“電器品類”？在2012年的時候，京東和阿里電商早已經成了氣候，他們掌控著線上的巨大流量。而且它們的電器品類是核心主營業務，尤其是京東，在電器上具有價格優勢和品牌認知優勢。

對于京東和阿里來說，全品類之間形成了流量互補，實現了1+1>2的疊加效應。如果蘇寧單以電器品類立足線上，在流量的吸引力上很顯然（線下已經不是京東的對手）是不足以與京東抗衡的。

所以，在橫向的跨越上，蘇寧從電器拓展到了全品類

有了全品類，并不注定就已經穩操勝券。整個零售行業的變化，日行千里。

2016年10月份的阿里云棲大會上，馬云第一次提出了“新零售”概念。馬云的意思是指，未來沒有純粹的線下實體零售，也沒有純粹的線上電商。線上線下一體化，高度融合是新零售的基本特征。

所以，從2017年開始，阿里，京東，乃至于騰訊，紛紛入股或者收購線下實體零售。在馬云提出“五新”之后，很多人對新零售做出各自基于不同觀點的解讀。比如蘇寧叫智慧零售，逍遙子說新零售在于人貨場的重構。

不論如何解讀，新零售至少需要有兩個維度的新

第一，新的效率。也就是說，不僅僅在于線上線下一體化，而是互聯網技術對整個零售運營的附能，提高了經營效率。比如，新的交易方式，配送方式，支付方式，在零售企業內部新的運營模式等等。

第二，新的零售物種。這恰恰是逍遙子所言的人貨場的重構。

2017年，盒馬鮮生被推到了聚光燈下，以此為始作俑者，新零售的新物種開始不斷涌現。比如說一年就實現上市的瑞幸咖啡，其實也是一個新零售的物種。而小米有品、網易嚴選、永輝超級物種等等，你不能不認為他們都代表著零售的新模式。甚至還包括各種無人零售，類似每日優鮮這樣聚焦于社區和辦公寫字樓場景的末端零售載體。

對蘇寧來說，光有了線上線下的垂直打通，從電器到全品類的縱向跨越，似乎還不夠。蘇寧搭建起來了龐大的零售體系框架，但是需要往里面填充內容，否則會顯得過于空洞。

3、橫向的整合

直到這個時候，蘇寧才讓人真正意識到，這是一個從傳統到新零售的龐大帝國，而且它的邊界和野心一樣，還在不斷地向外擴張

2019年2月，蘇寧易購正式收購萬達百貨下屬全部37家百貨門店。緊接著，2019年6月23日下午，蘇寧易購全資子公司蘇寧國際與家樂福集團達成協議，擬48億元收購家樂福中國80％股份。本次交易完成后，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福集團持股比例降至20％。

蘇寧為什么需要萬達百貨和家樂福，以及，家樂福和萬達百貨為什么要賣給蘇寧？

首先，對于萬達和家樂福來說，其百貨業態和超市業態在中國市場的地位處于中等水平，在電商的沖擊之下，作為百分百傳統零售的他們，發展緩慢，遇到了巨大的成長天花板。

家樂福的母公司和萬達集團如何將這一板塊的業務繼續做好，如何創新以及如何擴大業務，讓自己產生足夠的實力與其他對手同臺競技（例如阿里、京東），沒有更好的方向。（無論是家樂福還是萬達百貨，都面臨這一同樣的難題）

其次，對于蘇寧來說，雖然搭建了線上巨大的平臺，但是在線下端，依然只有電器品類，它需要在線下豐富業態。讓線上為線下更好地賦能，同時，線下業態的豐富，也能促進線上品類的更好運營。

在收購之前，對蘇寧來說，畢竟沒有做超市和百貨的經營，在供應鏈整合，庫存周轉等等這些方面，蘇寧比較欠缺。如果直接收購線下成熟的商超品牌，對線上（易購商城）是極其有效的幫助。

所以，對于蘇寧來說，規模中等的家樂福和萬達百貨很顯然是最佳選擇。

萬達集團不能做好萬達百貨，法國總部也不能帶領中國家樂福實現更好的發展，憑什么蘇寧可以？這是蘇寧收購這兩者之后最重要的問題？

唯一的機會點，在于蘇寧在線上所積累的經驗和流量。

在蘇寧收購萬達百貨的官方通報中這樣說。

將為萬達百貨注入全新的數字化變革。蘇寧擁有的大數據、人工智能等技術手段，將會通過對百貨行業的整體數字化改造，進一步提升服務體驗。就像張近東說過的，“實體零售業的繁榮，絕不能再靠傳統模式，需要運用互聯網技術提升效率與體驗，讓用戶感受到品質與快樂！”

從另一個角度來分析，蘇寧易購可以為萬達百貨和家樂福引流，同時，讓百貨和超市搭上易購的平臺，開辟線上銷售的渠道。

當蘇寧易購擁有了線上的骨架，線下還擁有了原來的蘇寧電器門店、百貨業態、超市業態，蘇寧關于新零售的實踐終于可以誕生出更多的夢想了。

如前所述，新零售的新，一是在于效率的新，二是在于模式的新。蘇寧的新零售新物種就開始不斷產生。

蘇寧極物是蘇寧易購旗下的品牌，2018年3月23日蘇寧極物南京店正式開業。這很顯然是線上線下一體化的產物。從線上看，蘇寧極物是聚焦于家庭生活類用品，例如小家電，床品，小型電子產品等。

蘇寧小店類似于小型的便利店，圍繞用戶和用戶家庭的“廚房”，主打生鮮、果蔬、熱鮮食等品類，致力打造成為每個社區的“共享冰箱”。

如果說，蘇寧極物依托于百貨業態，那么蘇寧小店就是依托于超市業態。

從蘇寧電器到蘇寧易購，蘇寧完成了線上化的轉型。再從蘇寧易購到蘇寧極物、蘇寧小店等等，蘇寧實現了關于對新零售的轉型。

蘇寧不停地創新，不斷地形成新的亮點，在零售的板塊上形成新的業績增長點。

最近又有消息稱，5月1日，“家樂福精選”第一家新店在重慶開業。這是家樂福入籍蘇寧之后的第一家新開門店、第一家精選超市、第一家入駐蘇寧易購廣場的超市業態。

除了零售板塊，蘇寧還依托家樂福，開始嘗試餐飲板塊：6月12日，位于上海古北的家樂福門店悄然鋪滿了海報，“MR.福”餐廳將于6月16日開業。

縱觀當下的蘇寧，除了蘇寧易購線上平臺已經非常成熟之外，蘇寧在線下依然還是在不斷地布局，做好“點位的錨定”，從百貨、超市、餐飲再到蘇寧極物、蘇寧小店、蘇鮮生這些新物種，當這些點狀的小版塊逐漸發展壯大之后，不排除各個版塊之間的互相賦能和嫁接。

比如說，家樂福精選可以嫁接餐飲業務，也可以跟蘇寧小店和蘇寧極物對接，互通有無。而蘇寧易購也早已不僅僅是線上平臺，蘇寧似乎還在打造線下的蘇寧易購廣場。

如果蘇寧易購廣場不斷擴大，這樣的線上線下一體化的新型購物中心模式，又將是直接與萬達廣場競爭的有力對手。

蘇寧正在構建全品類全零售的生態體系。

4、蘇寧對傳統零售改革的借鑒意義

如果把蘇寧2013年將蘇寧電器更名為蘇寧云商，看成新蘇寧轉型發展的標志性事件，那么，新蘇寧的歷程到今天也才整整7年，這七年對蘇寧來說，是顛覆性的。

蘇寧的轉型，值得當下中國所有傳統零售企業羨慕，更值得學習。蘇寧的階段性成功，有以下幾個方面的借鑒意義：

第一、一定要打破對既有成功的路徑依賴。前幾日，萬達電商“飛凡網”宣布注銷，寓意著萬達放棄了電商化進程。

但是，如今之大勢，線上化是必然的。2020年4月底，中國央行宣布數字貨幣先行在深圳、蘇州、雄安、成都及未來的冬奧場景進行內部封閉試點測試。領先世界推行數字貨幣，中國在這一技術上取得了飛躍發展。

也就是說，貨幣都數字化了，未來一切都將會線上化、數字化。

在互聯網時代，所有一切的生意都值得重新再做一遍。對當下那些傳統零售企業來說，不要動搖互聯網化的意義和決心。在百貨零售、家居零售、母嬰零售、汽車零售等等這些零售分支，與線上結合，為不遠的未來，都將會產生新業態、新物種。

第二、對于線上商業模式的選擇：平臺模式還是自營模式？機會的窗口期稍縱即逝。其他傳統零售如果再次進軍線上，不可能還像蘇寧一樣做“全品類”。因為在今天這個背景之下，阿里、京東、蘇寧易購，甚至拼多多已經掌握了巨大的流量，你再做“全品類”已經毫無機會點。

那么，線上的商業模式如何選擇？垂直精選電商是一個重要的方向。另外，在起步初期，平臺型并不能更好地把控產品品質，所以自營模式之后，流量成長起來之后逐步滲透到平臺模式，也許是新的傳統零售企業轉型電商的必經之路。

第三、線下的零售新物種你準備好了嗎？當線上的模式搭建起來，已經初具規模的時候，甚至是在起步之初的時候，線下的模式就已經要跟著變化。

可以發現，新興的零售新物種，它們的規模更加精致和細分，以更加舒適的空間場景，吸引目標人群光顧；復合的業態形式（比如圖書+，咖啡+，餐飲+等等）提升了人流駐店的時間；精選的產品品質以及創意性的新產品開發，讓零售新物種在產品端具有極高的吸引力；線上線下一體化讓它的渠道更加廣泛，交易更加便捷。

5、學習蘇寧好榜樣

蘇寧是老牌的零售企業，但是在今天，它明顯是個新物種。

對中國很多傳統零售企業來說，蘇寧是榜樣，其有兩點值得學習：一是勇氣，巨大的轉型的決心；二是快速的行動，在七年之前，蘇寧抓住了窗口期。

對每一個企業來說，都有屬于自己的窗口期，巨大的考驗在于，在今天，有沒有發現窗口期，有沒有改變自己的勇氣而已。

（文/聯商特約專欄作者 老刀，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）