現在市場發展速度越來越快，不摒棄傳統的零售思維最后只會被市場淘汰，零售店變革也已經迫在眉睫。

現在是一個革新的年代，是一個商業形式不斷立異的年代。許多新商業理念、新商業形式在推翻傳統的商業理念、商業形式，許多新技術迭代的新辦理形式也在推翻傳統的企業辦理形式。

對零售企業來講也進入了理念、形式立異的特別時期。許多新零售理念在推翻傳統的零售理念，許多新零售形式在推翻傳統的零售形式，許多新技術手法也在改動傳統的零售辦理形式。

當時對零售企業帶來改動的主要是消費的改動、零售市場環境的改動、快消品產品市場環境的改動、互聯網信息技術以及一些新技術使用帶來的新改動。

面臨這些新改動，以往的一些零售理念、零售形式、零售辦理形式都需求實時做出相應革新。

----是“刻舟求劍”式的等客上門，仍是要自動鏈接顧客

傳統零售底子是一種等客上門的零售形式。前幾天在我的新零售創業輔導班群里，一個朋友十分生動的比方是“刻舟求劍”。用這個詞比方可能有點不恰當，可是確實是這個狀況。

以往做零售的理念底子就是這樣，選址開店后，就是等客上門。當然，也經過把產品做好，把效勞、口碑做好招引顧客。可是，究竟能不能把顧客招引來可能就是一個不知道數了。

當然，在以往的環境下，顧客歸于企業的外部要素。是企業無法掌控的要素。包含一向從產品缺少年代走過來的零售商業，一直把產品看的很重。咱們一直認為產品是最重要的，只要把產品做好了，效勞、口碑做好了就能招引顧客到店。

所以在以往的年代，零售店與顧客之間的聯系是很弱的，是十分十分松懈的。

當然，在以往的環境下，零售店也沒有更有用的鏈接顧客的東西，只能靠產品安排的更好一點、價格更低一點、效勞更優一點去招引顧客到店。

可是，在當時產品極大豐厚的市場環境下，在消費者的訴求點發生改動的環境下，在信息不對稱被逐漸打破的環境下，在效勞假如咱們都能夠做好的條件假設下，企業現已很難樹立你的產品優勢、價格優勢、效勞優勢。也就是單靠產品、價格、效勞招引顧客到店現已十分困難了，也或者說現已不夠了。

當然，在這傍邊，一個十分重要的要素是互聯網的開展。互聯網的鏈接，現已在改動以往零售店與顧客之間的聯系，互聯網的銜接手法，現已為零售企業提供了能夠完成鏈接顧客，能夠經過銜接發生對顧客的更大影響，能夠經過這種影響構成一種新的與顧客聯系的可能。

也就是把以往零售店與顧客之間沒有鏈接，變成了能夠實時鏈接，由弱聯系能夠變成為一種強聯系。

而且跟著零售競賽的加重，顧客資源現已成為一種稀缺資源。當時零售店最嚴峻的問題是來客數的急劇下滑，假如不能有用處理這一問題，零售店可能面臨嚴峻問題。

因而，面臨當時零售店面臨的嚴峻問題，特別是面臨互聯網現已帶來的重要的銜接手法，零售店迫切需求改動以往的零售理念，由被迫等客上門，與顧客之間沒有鏈接，趕快變成為自動鏈接顧客，自動用互聯網的手法去鏈接顧客，經過鏈接把與顧客之間的弱聯系，變成為一種強聯系。

這是當時零售企業需求趕快變換的一種新零售理念。

鏈接顧客現在能夠借用的東西、渠道現已許多。可是需求企業結合自己的實踐做好挑選，做好深度發掘。

鏈接顧客必定是在推翻傳統的零售理念、形式，需求重構一種新的零售理念、形式。

----是重視顧客共性需求，仍是重視顧客特性需求

長期以來，零售店一般是以重視顧客共性需求來確定自己的經營戰略。咱們也會把顧客依照一些共有的標簽，做出一些細分。比如區分男女的需求不同，年紀上的老中青的差異，以及收入凹凸方面的需求差異。

這種對顧客需求的剖析，底子是樹立在滿意共性需求的基礎上的。即便是咱們依照相關的標簽，做了一些細分，也是在考慮的是滿意這一群人的共性需求。

其實對每一個人來講，他既有共性需求，同時他還有十分激烈的特性需求。他既希望他的共性需求得到滿意，他更希望他的特性需求得到更好的滿意。

可能從一些方面來講，真實能感動他的、感動他的是他的特性需求得到的滿意。由于他的特性需求得到滿意，可能他會認為他被得到更大的了解、得到了更大的尊重。

可能在當時的消費需求環境下，滿意顧客的特性需求，愈加重要。這也符合馬斯洛的需求層次原理。在人們的生理需求、安全需求、交際需求得到滿意的環境下，人們的需求現已升級到尊重的需求。

可能零售店需求由滿意共性需求的時期，升級到研討、滿意特性需求的時期。這可能是當時主要的消費訴求點。

當然，滿意特性化的需求說雜亂也會很雜亂，說簡略也會很簡略。

說雜亂可能每一個人都會有不同的特性化，對尊重的了解也會有很大的差異。說簡略可能每個人對被了解、被尊重可能就是一個簡略的動作，可能就是一句話、一個表情、一個行為、一個語言、一個場景就有可能被感動。相似于江小白，就是用了一些相對簡略、可是能夠有用的手法，感動了他的方針消費者。海底撈也是用了一些很細微的動作，可是卻深深感動了他的方針消費者。

由研討共性需求、滿意共性需求的零售，到研討特性需求、滿意特性需求的零售革新，這可能是零售理念的重要革新，但可能是有必要要進行的嚴重革新。

如何用一些有用的手法，去感動每一個個別，可能是當時及未來零售在營銷顧客方面有必要要去做深度研討的課題。

----仍是用產品飽滿招引顧客，仍是給顧客更大的空間去招引顧客

作業的習氣，十幾年來，我走到哪里都是看店。看了大大小小、各式各樣許多的店。

以往走進沃爾瑪、家樂福各種賣場，看到高高的貨架、大大的堆積、大大的陳設排面很震懾，感覺產品真豐厚，很感動聽。包含走進一些店，看到到處是產品，進口就是產品，進到店里大多空間被產品占用，乃至是無處下腳，感覺產品許多、很全、很豐厚。

可是近來，再走進這樣的店，現已全然沒有這種感覺。

剖析：以往的年代，咱們重來沒有感覺到如此多的產品，進入到一家門店感覺到如此多的產品，很震懾、很影響。

可是，在今天，產品現已極大豐厚，咱們簡直天天日子在各種生品的信息環境之中。翻開電視簡直都是各種產品信息，登錄手機簡直也都是各種產品信息，朋友圈里許多人也是發一些產品信息。

包含咱們現已日子在各式各樣的店的包圍之中，線下有越來越多的各式各樣的店，線上也是各式各樣的店。

在這樣的環境下，咱們現已深深感受到：產品太豐厚了、太滿足了，我能夠隨意選，隨意購買。而且咱們天天看到的如此的高高的貨架、大大的堆積，現已徹底沒有任何的新鮮感，現已習以為常。

我十分認同韓國零售專家盧泰徹教師的零售開展三段論的觀念：產品主權年代、途徑主權年代、消費者主權年代。

消費者主權年代與以往的最大區別是徹底改動了零售店與消費者之間的聯系，由以往的零售店主導，變成為消費者主導，消費者有了更大的挑選權。而且在這個時期愈加重要的是，單靠產品現已不能徹底有用招引消費者，有必要要想方法讓顧客對你的零售店發生除了產品之外的別的的感覺。

我的觀念：以往咱們的零售店，產品是門店主角，顧客是配角，一切的方位簡直都被產品所占有。咱們界說的顧客就是來買產品的，顧客如同除了買產品找不到其他的感覺。

這種狀況必然會導致顧客對你沒有感覺。可能只會對產品有感覺。我認為這種定位可能現已不能合恰當時的零售環境。

我的觀念，當時零售店要改動產品是門店主角的傳統零售理念，要改動成為把消費者變成門店的主角。要讓消費者進入到你的門店，發生除了產品之外的別的的感覺，有一種主人的感覺。

因而，門店要削減產品占有的空間，拿出必定的空間留給顧客。至少要20%以上。讓他在你店里坐下來，歇息一會，吃點東西，看看手機，聊聊天，看看書，朋友集會一下。你也爭奪和他有一些恰當的搭訕，和他爭奪成為朋友。

現在，一些先知先覺的零售企業現已在這些方面做出一些測驗，像星巴克、盒馬、711、全家、羅森等等。盡管現在這樣的測驗還存在一些問題，可是看到他們門店的客流狀況，現已取得了不錯的作用。

面臨當時及未來的零售市場競賽，零售企業有必要要改動零售店與顧客之間的聯系，首要一點是要把顧客變成門店的主角，門店必定要給顧客留出滿足的交際空間，體會空間。

這是有必要要改動的一種做店理念。

----是持續傳統的品類辦理形式，仍是重構場景化日子方案形式

傳統的零售產品辦理一向是品類辦理形式。

咱們的產品分類是：生鮮、日配、糧油、調味、煙酒、飲品、洗化、百貨等等。咱們考究的品類戰略是方針性品類、慣例性品類、彌補性品類等等。底子聚集的就是產品本身。

這種品類辦理的形式，合適于以往的零售時期。

這種品類辦理的零售形式是徹底站在企業本身的視點，方便于企業本身的產品辦理。

可是在現在的消費者主權年代，面臨產品極大豐厚的零售市場環境，這種品類辦理理念、形式可能現已不再合適，需求革新一種新的零售產品辦理理念。

當時的顧客購買，現已在逐漸由買產品轉向需求日子方式。他不是為了一種產品，他需求的是一種滿意他的日子方式。

再是當時產品極大豐厚，各種的品牌、各種的品類，面臨如此多的產品環境，消費者對許多產品、品類無法挑選。

所以，面臨新的環境，當時零售店迫切需求由以往的品類辦理理念、形式，轉向環繞方針消費者的日子，構建一種場景化的新的零售形式。

所謂場景化，就是樹立在對方針顧客日子深度洞悉的基礎上，依照消費者的日常日子場景，在門店建立起若干個日子場景區。

把門店做成對準消費者的日子場景。打破以往的品類形式，使門店更好的吻合消費者的日子需求，使消費者找到更好的感覺。

在現在，這種場景化的形式，可能會更好的感動消費者，使消費者找到日子的感覺，觸發他的需求動機，能夠把更多的產品與其日子場景嚴密相關，使產品體現出更好的價值。

我的觀念：零售店革新場景形式，是一個重要的方向。需求打破品類辦理形式，從頭構建場景化的新的零售形式。

----只做到店形式，仍是要做多種全途徑形式

其實，這現已是一個清楚明了的問題了。不是你需求做還不需求做的問題，是顧客需求了。你不做，他人做，他就會去挑選他人了。

現在，到家零售現已占有社會產品零售總額的18%，并一向在呈快速增長的氣勢。外賣形式更是增速迅猛，17年的增長速度更是達到了將近70%，注冊用戶將近4個億了，本年的外賣總量估計即將突破2300億。特別重要的是，外賣形式切入了一個十分的場景，非正餐時間場景，加班、下午茶、惡劣天氣等，這些場景，正式當時零售企業特別需求的場景。

到家、外賣怎么做，要看企業自己的挑選，盒馬是自己做配送，上海的一家生鮮連鎖店—妙日子也是在自己做配送。其他企業要看自己的企業實踐，是自己做，仍是憑借第三方渠道。

現在，連鎖店有必要要做到店、到家、O2O等多種形式。這現已不是可挑選可不挑選的問題，是有必要要做的問題。

----做好門店辦理仍是靠一個好店長，仍是找到一套好體系、變換一套新形式

到現在，大多人的觀念仍是做好零售店，店長是十分重要的。所以許多企業的開展，仍是在受制于店長資源的缺少，用大培育力度、加薪等一些手法，可是其作用并不好。

依據我現在的考察、研討，在現在，店長可能就真的不重要了。由于憑借互聯網建立的銜接手法，徹底可完成總部直接辦理到每一個門店職工個別，并能夠經過對門店專業作業的拆分，經過在線化的辦理手法，有用處理好門店的職工技能辦理、作業意愿辦理、作業量辦理、作業跟蹤查看等多項專業的辦理，使全體連鎖企業的安排功率得到底子的革新，而且還有可能使企業的安排功率·、作業功率、企業運轉本錢都得到大幅降低。而且使企業一切門店的作業徹底置于總部的直接辦理操控之下。

其實，這樣的安排、辦理形式的革新現已在戎行革新中得到驗證。

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