最新消息，隨著互聯網流量紅利的消失，電子商務獲客成本越來越高，傳統零售企業玩電商的經營成本逐年上升，尋求轉型成了零售業繞不過去的門檻。

新零售概念的提出，讓很多傳統零售企業都意識到，這是實現轉型的又一次機遇，很多企業開始研究：向新零售轉型該如何轉?如何用新零售來升級自己當下的業務?

想明白新零售轉型的方向，我們就要先搞清新零售“新”在哪兒，新零售與傳統零售相比，最重要的變化之一是創造利潤的方式不同。

傳統零售是向商品、向顧客要利潤。商品好、有客源就能賺到錢，但在現在這個時代，商品非常豐富，想靠某種商品來吸引顧客變得很難。同時，商品的豐富帶來的是顧客選擇增多，消費者不一定會選擇你的這家店鋪，客源流動性強讓店鋪很難“圈粉”，想通過復購賺錢更加不易。

4月20日，“開源迭代·解碼未來”源碼資本2018年碼會年會在北京召開，源碼資本董事總經理常凱斯、十足便利店前董事長劉忠建、百果園運營副總裁焦岳、美團點評戰略投資部王晨、上海驛氪信息科技有限公司創始人兼CEO閔捷共同探討了當下最熱門話題“線上線下OMO”的現狀、融合難點、門店賦能和未來價值。

線上線下結合會極大的改變未來流量趨勢，線下巨量流量被挖掘出之后，產生的增量可以有非常多的想象空間，而消費者群體永遠不會變，“永遠是好商品、好價格、好服務”。

創始人金句：

基礎設施，包括支付、小程序的完善，未來兩三年是巨大的機會窗口;

從在線營銷、到店體驗、離店成交，再加上整個城市的前置倉、同城配送的銷售體驗。一旦完成了所有商品的在線化，泛零售行業將能釋放巨大的機會;

現在大多數的企業“連而不鎖”;

小程序解構了超級的一站式應用;

社交類的營銷小程序，會從今年開始帶來一個很大的變量;

線下企業如果去做線上，會有很多擔心和害怕;

無論如何再怎么變，線上線下都是有人的，對員工的關愛是不能變的;

原來以平臺為流量入口的渠道會發生改變，可能會基于服務和口碑形成新的一種傳播方式來實現，不再是靠花錢買流量，而是靠消費者好口碑，好傳播來實現真正的良幣驅逐劣幣;

可能未來半小時的配送會成為各個商家的標配，次日達或者同日達會不能滿足我們的需求。

以下為論壇環節全文

常凱斯：大家好，我是源碼資本的常凱斯。這個主題是“線上線下，道法自然”。道法我不太懂，但是線上線下，在座各位還是各有經驗的。先給大家一個廣告時間。

王晨：大家好，我是美團戰略投資部的王晨，主要負責“到店”和“到家”兩塊的投資工作。

美團作為一個平臺，很少直接投資商家，而會投資一些有賦能能力的高科技企業，希望共同去打造一個生態體系。我們3年里投資了大概30多筆，總金額50多億，比如，餐飲行業里投了一些做餐飲ERP的;購物中心投資了智慧圖，是給購物中心做營銷解決方案的;去年投了K米，是KTV行業最大信息化集成商。我們寄希望于打通傳統線下的體系，把美團的資源賦能下去，給消費者更好的體驗，也給商家更多賺錢的機會。

閔捷：大家好，我是上海驛氪的閔捷，幫助線下門店做線上營銷。我們最大的作用是幫助品牌對接線下線上的流量引導到店。2016年新零售開始起來后，整個零售行業，包括平臺都越來越雙向開放。我們幫助品牌客戶對接微信、京東、唯品會、點評、天貓智慧門店的流量，實現門店到平臺，門店到消費者的在線化和全渠道化，把門店會員和總部數據的打通，對接第三方同城物流，實現前置倉業務和到店業務等。

另外，做到消費者到門店，到平臺的模塊化賦能。我們自己不是流量的前臺，但我們是做好品牌流量的中臺，幫助他們對接全網流量，同時掌握和管理自有流量，我們重點服務一些相應來說高毛利、高客單價的行業，比如服飾、化妝品、百貨、體育用品，也有一些快消品等。創業三年，去年也獲得了騰訊和京東投資，也希望能夠all-in在門店小程序的互動里面，進一步發力。

焦岳：大家好，我叫焦岳，我算是連續創業。第一次做了一個數據企業賣給了阿里巴巴，后面創辦了一米鮮，2016年跟百果園合并了，目前在百果園負責運營工作，但也還是一個創業者的角色。

2002年百果園從深圳起家，現在是水果線上線下一體化零售的全球首創者，也是這個業態的領先者。即使今天，在美國、西班牙、日本可能有一些水果的專營連鎖出來，但是實際上我覺得蠻自豪的，是中國的零售商開創了這樣一種獨特的業態。

百果園的戰略用“一、二、三”來解釋：把水果事業一直做下去，在這個極大的市場里，希望成為不斷的創新和領導者。既要做渠道，也要做水果的全產業鏈，從種植、供應鏈到營銷的整個內容，所以從“道”的層面來講，希望是“陰陽互補”，既做渠道，又做內容，百果園從十幾年的經歷來講，在這方面還是蠻有心得的。

我們有三根支柱：

(1)信息科技：百果園在過去作為一家比較傳統的連鎖企業，在IT方面的投入是很大的，目前有三百多人的研發團隊，我們持續愿意去做底層中間和上層的工具，甚至希望把工具“外化”出去，給到水果行業的供需雙方，做產業互聯網。

(2)科研和培訓：這些年有很大的機遇在農業科技上，對于農業從種植，到采購的處理等，這里有很多的能發生質變的機會出來，我們在科研，以及種植和零售端的人才培訓的投入也是蠻大的。

(3)金融和資本：我們在做供應鏈金融以及保險等創新業務，同時也希望借助資本的力量，讓百果園成為一個轉化資本力量的平臺，去幫助中國水果行業取得更大發展。

劉忠建：大家好，我是劉忠建，原來是十足便利店的董事長。便利店本來是相對傳統和古老的行業，這段時間特別的火，但其實是特別苦的。很多人說自己996很苦，而我們是365天每天24小時，所以我們比各位更苦。我不是踩風口來做便利店，我從學校畢業后就一直做零售行業，之前在國內便利店行業創建了一個有2000家門店規模的頭部企業，一下就做了18年。我去年開始創業，從去年10月份到現在，已經開了85家店，預計今年能實現200家以上的直營便利店規模。

OMO最大價值

常凱斯：可以看到，大家的背景各有不同，有從線上往線下切的，也有線下往線上切，通過線上線下的結合，創造最大價值的點在哪里?究竟是流量的結合，運營的結合，會員的結合，還是說在結合了以后，會對原有的業態形成巨大改造?

王晨：因為我是做投資的，不太做業務，所以見解的角度可能不太一樣。先簡單回顧一下線上線下這件事情，美團是2010年成立的，我認為在這八年時間里，大概有三個比較關鍵的變革期。

七八年前，移動互聯網和智能手機普及。這使得整個消費行為從PC端往手機端轉移，帶來最大的變化其實是人和商品，人和服務關系的變化。以前不知道消費者在哪兒，不知道貨在哪兒，更多是在網上展示，由人去主動搜尋這些服務或商品，而轉移到移動互聯網之后，最大的變化就是商家知道他的客戶在哪兒，喜歡什么了，形成了從商品和服務去找人的轉變。這個變化，影響了B端門店的運營效率。

三四年前，微信支付崛起。在這之前，支付寶是純線上支付的工具，但在微信支付橫空出世之后，最大的變化是改變了消費者的體驗，它把移動支付迅速在線下擴展開來。所以第二次變革，帶來的好處其實是C端巨大的體驗提升。

我們正在經歷的，所謂線上線下大融合的過程。我覺得這里面，最大的機會是通過線上線下海量數據的結合，它所形成的最終形態，在C端能更好地滿足消費者的個性化體驗，同時在B端，又能幫助商家進一步優化它的成本和費用結構，開源節流。這里面孕育著巨大的機會，會比前兩次的影響更大，也更是一個雙邊的效果，帶來B和C的同時進化，這是我初步的見解。

閔捷：我在三年以前出來創業想做這個事，補充一下王晨說的，一個是基礎設施的完善，還有我在創業之前是在點評做商家端工具。有種感覺，原來的團購是一種在線營銷，引流到店，由于2014-2015年投入到了基礎設施里面，完成了電子化、在線化工作，包括菜單的在線化、電子化和結構化，基礎物流配送的能力，網絡化的能力等。以后，我覺得中國的零售品牌應該要向過去的生活服務業去學習。現在我進入一個門店，完全可以用移動化的方式來點單、領券、核銷，不需要人工來干預。線下零售需要傳統的方式，包括客戶識別、商品信息的獲取，甚至離店交易部分。

有一個案例非常有意思，海瀾之家跟美團點評合作。三年前，在生活服務類目發生的事，在未來整個的零售行業、泛零售行業都會發生。過去，為什么零售品牌沒有意愿去完成商品的電子化、在線化，因為它唯一的電商渠道就是天貓。但是，今天不一樣了，今天在品牌的微信里是帶自有流量的，會員就是我的自有流量，門店就是我來做基于自有流量的內容和需求分發的?；A設施，包括支付、小程序的完善，未來的兩三年是一個巨大的機會。整個零售行業會快速地跟前幾年的生活服務業靠近，開始有到店綜合和外賣，而他們的未來是一樣的：從在線營銷，到店體驗，離店成交;再加上整個城市的前置倉、同城配送的銷售體驗。一旦完成了所有商品的在線化，泛零售行業將能釋放一個巨大的機會。

常凱斯：閔總覺得，消費者的變化會變成進店體驗，離店成交?

閔捷：我們合作的零售商大量使用RFID標簽，做自助的買單掃描購，而小程序除了做裂變之外，也讓B2C能做更輕量化的應用。小程序能夠幫助線下門店實現在線虛擬店鋪，以數字化的方式分析虛擬店鋪的動線和興趣點，這也是另外一波來自小程序的數據紅利。

焦岳：我覺得有三個層次。從我熟悉的連鎖企業來看，最高層次是連鎖升級，現在大多數的企業“連而不鎖”，真正做品牌連鎖的企業在我腦海里面不會超過三個。而有了線上通路之后形成的品牌連鎖，甚至可以從只有單體的網紅店開始去復制，我覺得這個事情是一個紅利，尤其在移動互聯網上開始。

第二，在消費端是人和貨的升級，伴隨著數據化，對于連鎖業場景的升級來說，重要的是把銷售的覆蓋半徑從一公里延伸到三公里，從到店延展至到家業務，這從頻次，從接單能力上會多很多。我們感觸很深的是，哪怕是建立微信群，一個店建兩到三個微信群，稍微運營下后新客紅利就會存在。

第三，產業互聯網，其實它的變革點不一定是移動互聯網。舉個例子，我們目前在一些品類上，讓農戶用APP直接上傳，過程監控和遠程專家訪問，使得我們在提子、草莓等產品上，能清晰地看到產地開發管理的時間。當然，這個變化的衍生品就是數據化，坦率講，這個階段的數據化，包括大數據，數據挖掘能尋找到的場景比較有限，但這個事比較有價值。最底層這個事，剛才也補充一下，其實從微信開始，整個社交營銷，不管是私信、朋友圈還是群，或者小程序，這對連鎖企業是很好的機遇，小程序解構了超級的一站式應用，幫助高頻的專業連鎖，把場景的用戶黏性增加很多。我覺得，社交類的營銷小程序，會從今年開始帶來一個很大的變量。

劉忠建：我一直是做線下的，剛才三位也講到很多，特別是閔總講到多種場景和應用。我更多從便利店的角度來做一個匯報。

中國的小店有680萬家，但真正上規模的便利店只有13萬家，這個占比是非常低的。這個行業從2008年到2017年，連續九年都有顯著的增長。在中國，超市和便利店數量的比例是92：8，而日本是45：55，中國便利店的空間還很大，未來的連鎖便利店都可以突破萬家。

假設一家便利店突破10000個門店，每個店每天有600個客人，而據我們了解，這里面每四天會更換一批人，相當于八天來兩次，每家店就有600×4是2400的獨立流量;2400乘以10000家店就是2400萬，這是非常大的。而微信、支付寶都知道顧客是誰，只要有很簡單的營銷就能產生復購。

打個比方，顧客買了康師傅的紅茶，付款后我馬上推統一紅茶的廣告，買A品牌的酒后，我也可以推其他B品牌的，流量很精準，在監管允許的情況下，甚至可以賣保險產品、旅游產品、金融產品等，這一塊是值得好好去做的。

當有這么大的流量的時候，也可以跟百果園或者其它藥店去融合，會產生很大的增量。未來，便利店從線下往線上走可以有非常多的想象，謝謝。

線上線下融合難點

常凱斯：謝謝大家精彩的分享，感覺線上線下融合以后，流量會進一步的碎片化，可能不管怎么變化，其實對于現在線上的主流電商巨頭，應該還是會有一些沖擊。當然，這些變化還是需要落地，而落地的時候肯定又會碰到各種各樣的問題和難點，所以想請大家從自己的角度談一下做線上線下融合的難點，先請劉總和焦總吧，從已經有門店能真正落地的情況去談，然后再讓閔總和王總一起幫忙解決這個問題。

劉忠建：我覺得線下企業如果去做線上，會有很多擔心和害怕。我們零售行業已經有很多這種案例，大家都知道，前段時間大潤發被賣給了阿里巴巴，大潤發的黃明端董事長也是我非常尊重的前輩，他講了一個重點案例，大潤發當時做飛牛網的時候，第一年賣了1個億虧了1個億，第二年賣了10個億虧了4個億，他說大潤發的錢是一分一分賺過來的，飛牛網的錢是大把大把燒掉的，而且燒到哪里也不知道了，飛牛網的情況也確實不太理想。

線下的人做線上面臨著固有思維的轉變，需要團隊的思維一起變，以及愿不愿意投這么多錢去做的決心。第二點，現在AI人工智能的產品，包括很多在線化的產品，價格成本還是比較高的，希望如果兩位能給到比較低的成本還有解決方案，我們是非常愿意積極擁抱的。

焦岳：我覺得落實難點，第一方面還是在認知和文化背景、過去工作的管理慣性、思考慣性，實際上還是挺大沖撞的。因為互聯網企業往往講究敏捷、快速迭代、扁平化的管理，而零售企業要管幾千家店，幾萬人的規模，就不得不借鑒一些軍隊式的層級管理，所以這里面的融合實際上是我覺得最難的。

第二個，坦誠講，很多零售企業今天先要解決IT問題，在IT解決完后，是互聯網化和數據化的問題，時間不等人。在窗口打開后，邊開車邊修車是挺麻煩的。也是過去的2016年，我們進去后把整個底層先去改了一遍，做了線上線下一體的會員體系和信息系統，這才能支撐線上，尤其是線上的活動類型的高并發，實際上對IT體系架構的設計是完全不一樣的，這是技術層面的。

以及持續落實的層面，在加盟商或者門店一線怎么去落實，這里面要很有耐心，每個階段有所重點，可能再具體就太細節了。這里面需要對一線人員有不斷宣導，確保在標準執行上的不折不扣。其實在一線的落實上，這個積累是很痛苦的，但在積累完之后，就是不可逆的了。這是過去兩年，我自己實操的一個感受。

門店賦能價值

常凱斯：兩位都是有很多家門店，提出了很多問題，閔總從門店賦能的角度解決一下問題。

閔捷：也談不上賦能，我也談一談難點，難點在什么地方?焦總剛才講的，很多時候平臺描述的形態，其實可能是未來五年，甚至十年才能達到的，但零售企業由于利潤水平和競爭環境，其實是活在當下的。

在能力匹配上面，如何能既解決我生存的問題，同時又要希望能持續不斷地看到未來五年以后的樣子?我們在服務客戶的很多時候，感覺最大的痛點在于企業有求變的意識，但是沒有任何一個國家像中國一樣，光是零售這個事情，就有三種解讀，新零售、無界零售和智慧零售，弄得大家很暈。

閔捷：在這種情況下，什么是不變的。其實零售都是一家一家門店開出來的，是一筆一筆生意做出來的，大家要拿出更多的耐心，我相信其實資本也是某種程度上給了這個市場更長的耐心，或者說減少一些過度投入，讓整個環境也變得更加理性一點，因為走得太快，很多時候還是要把債還回去。

我們原來說電商高速發展，很坦率來講，電商變成了新的庫存來源，這是一個很可怕的事情。過去由于渠道的割裂，中國談不上真正意義上的零售連鎖，只是說我們把渠道整合在一起，用了同樣一個門頭而已，連數據的打通，即使在內部打通也都是一個漫長的需要演進的過程。

我覺得難點在于，剛才說的又要修車，同時要拼命踩油門。在這個過程中，希望平臺也好，資本方也好，更多能站在如何讓這個生態鏈、供給側變得更加健康，真正意義上形成良幣驅逐劣幣，而不是靠過多的補貼和其它行為，導致最后所有人收獲的都是一地雞毛，希望在這過程中，平臺不要那么強勢，資本可以更加冷靜。

我們本身做SaaS，挺苦的，十萬個門店，但倒算來也才服務了一百個品牌而已，中國品牌連鎖程度高的，一個內衣品牌就有9000家門店，怎么樣幫助這些品牌能夠先把1建立起來，后面這個0才會更加扎實。

王晨：壓力非常大。簡單先說一下，美團做的也是電商生意，我們叫服務型電商。我們希望構建一個像阿里巴巴那樣的生態，在我們平臺里有非常多的商家，在平臺上開店，經營店鋪，但不一樣的地方是在于，因為我們是專注于服務的，所以我們最終是要把流量導給線下的商家，我們沒有辦法在線上完成全部履約，最后還是要靠線下的實體零售和服務商把履約的動作完成。

從服務型電商的角度來看，我們區別于實物電商的最大挑戰在于，我們的線下服務提供商非常多樣，可能在天貓上開一個電器店和開一個服裝店差別不是那么大，但是在線下的話，既有劉總這樣的便利店，也有焦總這樣水果店，還有各種各樣的服務型門店，從內部去看，美容美發是不一樣的，零售跟餐飲又不一樣。

我們做這個平臺，其實最大的挑戰在于怎么理解這個行業，怎么把我們的資源賦能給線下商家，這是感覺到的最大難題。我們最終還是希望，作為一個大平臺，不是為了把流量吸走，或者在零售業很低毛利率的情況下，再多賺一道。我們是希望給您帶來更多的流量，幫助實現效率提升，而我們起到一個類似水電煤等基礎設施的角色。

產業未來的變與不變

常凱斯：想到一個非常著名的觀點，相比關注未來10年有什么樣的變化，有時更應該關注有什么是不變的。想請各位非常簡單的一句話總結一下，相比剛才說的一些變化，未來在零售端有什么不變的?作為渠道來講，有一個不變的肯定是渠道效率，這永遠都體現在庫存上，你是否能降低整個系統的庫存，這也是渠道最根本的一個任務。所以，未來一定是庫消比低的渠道打敗庫消比高的渠道，這應該是不變的。

劉忠建：唯一不變的就是不斷地變化，這是肯定的。對于零售企業來講，對于高性價比商品的追求，對于美好的消費生活，有溫度的消費場景的追求，肯定不會變的。還有一點，作為我這么多年的零售老兵，我覺得無論如何再怎么變，線上線下都是有人的，對員工的關愛是不能變的，我先拋個磚。

焦岳：對于消費端和企業端來講，消費者不變的是更好的產品，更低的價格，更便捷的購買，更好的體驗，這四個方面是不會變的。只是從商家來講，怎么樣在效率、成本、競爭力把握平衡。

從零售企業角度來講，我自己對未來的感受是，既做渠道，又做產品，才能去實現更好的產品，因為你對產品更有所把控和交代，再去實現成本可控，去實現好產品低價格。我們講究溫度的，我們內部要把關懷和溫暖傳遞給加盟商，這不是人機交互，還是人與人的體驗交互。

閔捷：我覺得未來可能發生一個比較大的改變，可能原來以平臺為流量入口的渠道會發生改變，可能會基于服務和口碑形成新的一種傳播方式來實現，也不再是靠花錢買流量，而是靠消費者好口碑，好傳播來實現真正的良幣驅逐劣幣。但是，消費者永遠不會變，永遠是好商品、好價格、好服務。

王晨：聽到這個問題腦海里面第一個答案跟劉總是一樣的，我們內部經常說這個世界永遠不變的就是變化，我們能做得就是擁抱變化，這是能想到的第一個答案。第二個，剛才焦總也提到，永遠不變的，從C端來說就是對于極致體驗的追求，可能未來半小時的配送會成為各個商家的標配，以后買衣服希望半小時送到家，可能次日達或者同日達會不能滿足我們的需求。從B端來說，我覺得B端去追求更高的銷售額，更高的利潤率，更高的效率會是永恒不變的。所以，美團平臺希望達到的目標就是通過賦能式的能力，最終能夠幫助我們C端和B端在這兩個方面都能有更好的提升。

常凱斯：感謝幾位精彩的分享。相信大家對線上線下的結合，以及未來的一些趨勢也有了更深的認識。最后什么是不變的，對于源碼來說，我們要支持科技改變世界的這個想法，相信在未來很長一段時間是不會變的，對于優秀創業者的追求，也是不會變的，也希望大家把這個信息傳遞出去，希望源碼能和最優秀的創業者一起，用科技來改變世界。

謝謝大家。

零售企業的數字化，在很多年前就開始討論，傳統的零售店以銷售為主，只要產品賣出去，客戶也就從此沉寂，如果不發生產品質量問題，店面很難再與客戶產生聯系。而多級店面又讓客戶散落在四處，無法做到精準運營，這些都可謂是零售企業的痛點。