最新消息報道，這是一個零售行業(yè)變革的時代，零售企業(yè)不斷的超越自己，緊跟市場的腳步，引導(dǎo)市場的方向。

變革的時代：

外退內(nèi)進。外資零售企業(yè)在中國的已經(jīng)處于過度發(fā)展階段。國家將在政策上限制外資企業(yè)的發(fā)展，將流通領(lǐng)域的控制權(quán)逐步回收。中國的零售業(yè)將進入第四個發(fā)展階段，那就是在遏制外資零售企業(yè)的同時，加速扶持本土零售企業(yè)發(fā)展壯大。

國退民進。零售行業(yè)中的民企更具備競爭力，能夠得到充分的生長空間和良好的生長環(huán)境，國企的總量指標在行業(yè)中占主導(dǎo)地位，但比重逐年緩慢下降。下一階段零售類上市公司的體制改革將沿著私有化和股權(quán)機構(gòu)多元化進行。國退民進對中國零售企業(yè)帶來無限生機。同時零售行業(yè)的被動民營化也值的關(guān)注，并蘊含著較多的投資機遇。

并購成為大勢所趨。經(jīng)過了割據(jù)為王的時代，中國的零售業(yè)跨區(qū)域擴張如箭在弦。零售業(yè)的發(fā)展歷程決定并購是最佳跨區(qū)域路徑。企業(yè)的并購將在多個層次展開。圖謀全國擴張的企業(yè)將展開跨省市聯(lián)合并購，同區(qū)域內(nèi)企業(yè)將展開同城并購及自上而下的兼并重組。

博鰲亞洲論壇已經(jīng)落下帷幕，但論壇上的新洞見至今仍被津津樂道。其中，零售行業(yè)，焦點無疑在未來零售到底是什么的定調(diào)上。

零售行業(yè)邁入大變革時代 零售新概念爭相斗艷

在零售業(yè)的這一大變革時代，國內(nèi)外的電商巨頭均不約而同地開始了各種創(chuàng)新嘗試，各家企業(yè)也紛紛提出了自己的新概念，不僅希望能夠引領(lǐng)革新潮流，更希望自己能成為革新本身的權(quán)威定義者。

《2018“美好生活”智慧零售白皮書》認為，“蘇寧是最早提出‘智慧零售’概念的企業(yè)，也是近年來這一波零售創(chuàng)新中最早做出理論突破的企業(yè)。”在2017年全國兩 會上，蘇寧董事長張近東正式提出了智慧零售，并認為未來零售就是智慧零售。所謂智慧零售，就是“運用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和人工智能等技術(shù)，構(gòu)建商品、物流、支付等零售要素的數(shù)字化，采購、銷售、服務(wù)等零售運營的智能化，以更高的效率、更好的體驗為用戶提供商品和服務(wù)。”

“新零售”的概念最早由馬云在2016年10月舉辦的阿里巴巴云棲大會上第一次提出了，他認為：“純電商的時代很快就會結(jié)束，未來的十年、二十年將沒有電子商務(wù)，取而代之的是‘新零售’。 阿里巴巴CEO張勇又做出了進一步的闡釋，認為新零售是“數(shù)據(jù)驅(qū)動的人、貨、場重構(gòu)”。

京東也針鋒相對地提出了自己的概念，即“無 界零售”。京東集團董事局主席兼首席執(zhí)行官劉強東在《財經(jīng)》雜志上發(fā)表名為《第四次零售革命》的署名文章提出，未來的零售有兩個關(guān)鍵詞，即“無 界”和“精準”。

面對當前的各種零售新概念，孫為民也表達到了自己的看法。他認為，“未來的東西肯定是新的，新零售，但新零售缺乏一個實體的詞。無 界零售，無 界這個詞我們以前用過，2013年我們在中央電視臺做廣告云蘇寧購無 界，后來我們感覺到這個零售渠道不可能無 界的，比如說線上的平臺在手機端、電視端和移動端購物，端與端是有界別的。”

早在2017年3月，蘇寧控股集團董事長張近東就在全國政協(xié)十二屆五次會議中做了題為《大力推動實體零售向智慧零售轉(zhuǎn)型》，公開闡述了蘇寧對未來零售的構(gòu)想，指出未來的零售就是“智慧零售”，這也是業(yè)界首次有人提出這一概念。

時間到了今天，蘇寧已經(jīng)突破了理論上的成功。上市公司蘇寧易購去年實現(xiàn)營業(yè)收入1879億元，同比增長26.48%;歸屬于上市公司股東的凈利潤42.13億元，同比增長498.02%。

這是蘇寧易購連續(xù)5個季度實現(xiàn)盈利，也是其自2009年開啟互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型以來業(yè)績最好的一年。毫無疑問，蘇寧開創(chuàng)的智慧零售模式已經(jīng)從概念進入落地實施與快速發(fā)展的階段，成效凸顯。

而隨著博鰲亞洲論壇上智慧零售白皮書的發(fā)布，定調(diào)未來零售就是智慧零售，張近東對零售行業(yè)的洞見委實令人佩服。

概念領(lǐng)先行業(yè)，踐行也同樣領(lǐng)跑市場。如智慧零售白皮書所言，這場零售大變革里，生鮮或成突破口。而蘇寧，顯然已經(jīng)亮出了刺刀。

先來看下為什么說生鮮是突破口。一直以來，得益于各大電商平臺的發(fā)展，中國已經(jīng)成為名副其實的電商第一大國，物流、倉儲等配套設(shè)施也同樣領(lǐng)先全球。生鮮市場是個近萬億的大蛋糕，只不過因為供應(yīng)鏈、倉儲、配送等難題，讓這一強剛需、高復(fù)購、高毛利的市場一直落后于電商的整體發(fā)展。有數(shù)據(jù)顯示，相比于電商對消費的12%的滲透率，生鮮市場的線上滲透率不足3%。這其中就是巨大的機會。

只不過這個機會不是誰都可以抓住的。難題多，而且重資產(chǎn)、重資本的生鮮市場，這兩年沒少給創(chuàng)業(yè)者臉色看。我們也不難在媒體上看到生鮮垂直電商的批量死亡名單。少了很多頭腦發(fā)熱的中小型攪局者，這個市場正在被巨頭接管，從阿里的盒馬鮮生、京東的7 Fresh，再到蘇寧的蘇鮮生，生鮮未來的競爭場已經(jīng)悄然發(fā)生改變。

面對這樣的貼身肉搏戰(zhàn)，蘇寧的打法是將蘇鮮生提上戰(zhàn)略高度，并從人員、資金、資源等各個層面予以支持。今年年初，蘇寧易購先是進行了頂層的組織架構(gòu)變革，零售業(yè)務(wù)由以往的11個事業(yè)部,整合為大家電、生活家居、大快消、智能3C四大營銷事業(yè)群模塊。其中蘇鮮生所在的大快消核心業(yè)務(wù)模塊，更是以蘇寧20年老臣卞農(nóng)掛帥督戰(zhàn)。

而在今年3月舉辦的成都糖酒會上，蘇寧零售集團副總裁卞農(nóng)更是發(fā)布了大快消戰(zhàn)略。關(guān)于擔任“排頭兵”角色的蘇鮮生，卞農(nóng)這樣展示自己的決心：“未來三年，我們將把線上線下O2O生鮮渠道做到極致，引領(lǐng)用戶消費習(xí)慣。”

蘇鮮生為什么有這樣的底氣?這與蘇寧線下起家的基因分不開。與其他類目的電商不同，生鮮市場明顯要重線下得多，甚至可以說是必然走向O2O的。而蘇寧本來就擁有龐大的線下實體超市群，而且多年的供應(yīng)鏈、門店管理積淀，更是讓蘇鮮生沒有經(jīng)歷起步的冷啟動階段，而是直接進入盈利探索階段——一方面開拓線上，與易果生鮮強強聯(lián)合，持續(xù)搶占市場份額;另一方面則圍繞蘇鮮生精品超市模式，進行多方面的嘗試，包括開設(shè)海鮮餐廳等。

雖然在探索，但蘇鮮生走得很快。截止到目前，蘇鮮生已經(jīng)在徐州、北京等地開設(shè)了5家線上線下打通的精品超市。尤其值得一提的是位于八里莊的北京首家門店，投資過千萬，營業(yè)面積約為2480平方米，SKU超過7000個，主要劃分為自主商品經(jīng)營區(qū)、美食餐飲區(qū)、生鮮日配區(qū)、店中店招商區(qū)、互動體驗區(qū)等。據(jù)了解，這樣的蘇鮮生門店今年將在全國重點城市的核心區(qū)域開設(shè)100家，足見蘇鮮生的雄厚實力。

與此同時，蘇寧集團多年來在供應(yīng)鏈、倉儲、物流上的積淀也在支撐著蘇鮮生的快速發(fā)展。首先，蘇寧本身具有強大的物流和日趨完善的冷鏈能力。目前已建成686萬平方米的倉儲及相關(guān)配套、4萬多輛車輛資源、3700余條干線運輸網(wǎng)、20871個快遞網(wǎng)點、5000+售后服務(wù)網(wǎng)點的龐大物流鏈，專門為蘇鮮生這樣的精品超市配備的八大冷鏈倉儲也在運行中。其次，上游采買團隊的成熟同樣必不可少，這顯示了蘇鮮生貨架上直接面對消費者的誠意。目前，蘇寧生鮮已經(jīng)在全國58個大區(qū)實現(xiàn)了本地生鮮特產(chǎn)的采購，同時還有數(shù)千名買手深入全球23個國家147個產(chǎn)地源頭、100多個海外基地直采優(yōu)質(zhì)食材。至于消費者擔憂的配送問題，一方面蘇寧旗下?lián)碛刑焯炜爝f，另一方面蘇寧多年來在大家電等貴重物品上的配送經(jīng)驗同樣會讓人打消顧慮。

我看好蘇鮮生的另外一個原因是，除了巨頭所擁有的企業(yè)資源、資本優(yōu)勢，它還擁有可以快速復(fù)制的潛力，這也是蘇鮮生與其他電商巨頭孵化的生鮮品牌的重要區(qū)別。我們都知道，很多巨頭支持的生鮮品牌也說自己有百店、千店計劃，但其實想落實下來并不現(xiàn)實。這不是關(guān)于資本的事情，而是諸如阿里、京東這樣的巨頭均是從線上起家，而生鮮精品超市是個涉及到線上、線下有機結(jié)合的事情，短時間內(nèi)想要摸透有很大的難度。

尤其是選址難題，一個門店開在什么地段、投入多少資金，這需要事前極為精細的考量，否則無腦開店、跑馬圈地就是個注定失敗的事情。換句話說，就連蘇寧這個以線下起家的集團都不是這個行業(yè)里起步最早的，也從側(cè)面能看出蘇寧的謹慎、生鮮精品超市的難度。但是一旦下定決心就放手去做，是蘇寧一貫的做事風(fēng)格。

而且蘇寧骨子里就帶著這樣的線上線下融合能力，蘇寧通過多年來在蘇寧小店、紅孩子等項目上的經(jīng)驗，無疑也會助推蘇鮮生的快速發(fā)展。包括前面提到的選址難題，蘇寧集團內(nèi)有專門研究門店選址的部門，這也能看出蘇寧在線下操作上的經(jīng)驗和沉淀。從這個角度來看，蘇鮮生的戰(zhàn)略規(guī)劃明顯要靠譜得多。

回到當下的生鮮市場發(fā)展狀況，只會玩線下只能是個做不大的菜市場水產(chǎn)商，注定要被淘汰;只會玩線上又是無根浮萍，不能解決供應(yīng)鏈等難題和消費者的痛點。唯有線上以大數(shù)據(jù)分析技術(shù)為輔，精準分析區(qū)域消費者的消費能力、消費習(xí)慣，同時結(jié)合移動互聯(lián)網(wǎng)的隨時隨地消費特性(也就是蘇寧所說的“Serving Anyone Who Needs Anything Anywhere Anytime”的4A智慧零售新理念)，線下解決供應(yīng)鏈、配送等痛點，才能吃下生鮮這塊大蛋糕。這也是張近東最早提出“智慧零售”概念的意義所在。

零售業(yè)在不斷變化，“智慧零售”是否會是未來零售行業(yè)的主導(dǎo)呢?