最新消息，良品鋪子一家10多年的零售巨頭，在面對新零售時代的時候，它會怎么做?良品鋪子又是怎么理解新零售的呢?

當大家還在討論如何成為一家新零售企業時，良品鋪子這家跑了12年的零食巨頭，已變成一個被熱議的新零售學習標桿。線上線下打通、全渠道融合、以用戶為中心，提前三五年踐行這些理念，并在2016年全渠道就做到終端零售規模突破60億，會員3700萬，門店2100家，背后是良品鋪子在產品、信息化系統、供應鏈上極大的投入與精細化運營。

在近日創業黑馬舉辦新零售特訓營上，良品鋪子高級副總裁趙剛第一次深度分享了良品鋪子的新零售產品之道，過去12年良品鋪子核心做了什么?新零售時代需要以什么樣的產品思維應對?良品鋪子為何要設計“六步、八方、十定”的產品邏輯?在未來，如何打造一個強大的新零售品牌?

不是為了新零售而準備的新零售

今天想給大家分享的主要是良品鋪子發展過程中的一些心得，良品鋪子確實花了非常大的精力和時間去做新業務規劃與拓展，并不是為了新零售而準備的新零售，新零售這個名詞出現主要經歷過幾個階段的變化。

在2000年，盛行叫“企業電子商務化”，主張通過電子商務去改變傳統企業經營模式。

往上走，我們發現僅僅只是電子商務滿足不了企業經營發展全面需求，傳統零售和品牌廠商不太可能全面放棄自己的線下實體業務，同時數據也顯示，實物銷售的80%還是產生在線下實體，所以O2O概念一時興起，似乎可以實現線上線下一體運營。此后發現O2O也不能承載未來經營的運行設計，某種程度而言，其只是消費者的選擇之一，曾有一段時間誰提O2O，誰就是落伍的企業思維，“全零售、全渠道”概念因此而誕生。

再后來，發現全渠道也不能代表未來零售的狀態，全渠道在各個行業里，更多在鼓勵傳統企業到互聯網做電商，通過手機、PC端做銷售，這只是增加企業銷售渠道的全面性，并不代表著你面臨的未來終局。

所以這兩年，阿里提出的“新零售”，京東提出“無界零售”，從某個角度來說，它要有意識地劃分和傳統零售企業之間的區別，那區別是什么?核心是充分將新技術和新思維在企業運營中產生無縫融合，適應消費者新一代的行為趨勢，用最短路徑滿足消費者需求，并能提高企業的運行效率。

良品鋪子2006年成立，線下門店已經2100多家，基于此，我們在2012年啟動了電子商務，和互聯網的發展節點十分吻合，基本上每一步都踏準了，該有的過程都經歷過。

最重要的是，2014年良品鋪子啟動了社交電商，到現在我們也一直堅持認為，未來一定是通過社交的方式來獲得交易。我們一直在思考，如何從交流到交易過程閉環的延伸?在2014年、2015年良品鋪子已經做了解題，通過交流到交易，單月已經產生超過2000萬元的正常銷售，微信公眾號粉絲增長超過1000萬，在企業號中排名前列。

反過來看，我們現在一直非常關注的一個數據是O2O閉環訂單，它是線上訂單到線下，線下訂單到線上，這個閉環訂單代表著線下線上進一步延伸和融合，充分滿足消費者在購買需求滿足的最短路徑，這其實就是新零售。

提及良品鋪子印象時，大家都說良品鋪子產品比較好吃，這才是重點，無論業內如何贊許良品鋪子在新零售等方面獲得領先優勢，而我們內心最清楚，新零售最核心是首先你要有一個做好產品的能力。

良品鋪子12年核心做了四件事

我們經常會說，企業的長期持續增長的力量取決于企業創立的初心。

良品鋪子創始人楊紅春最早從知名家電企業高管辭職創業，他做這件事的時候，把廣東的一套房子賣了，湊了60萬塊錢回到武漢創業。只為開一個30平方的小店他花了10萬塊錢機票到全國各地看產品，包括去了解這個產品是怎么做的，為什么這么做，什么樣的才算做的好，行業里還有誰做的好?從而形成良品鋪子的選品和品控的基礎，由此慢慢把良品鋪子的產品線和供應鏈建立起來。

目前來看，他的初心養成了我們現在所有商品開發人員，始終用身體去行動。我們公司里有一個政策比較獨特，我們的商品供應、開發人員，很多剛剛畢業，按照傳統企業的等級要求不能打車和出行選擇飛機，但從良品鋪子創立之初就定下一個規則，所有商品部人員一下飛機可以打的，因為所有供應廠商地處偏僻，這樣可以很大的提升效率。同樣也證明，我們的商品人員的地位有多高。

我們經常會問到，良品鋪子到底是做什么的?首先我們是做零食的，今年到第12個年頭，核心就做了四件事情。

1、通過消費者研究，洞察與定義細分用戶市場和產品。

細分的是顧客需求，我們通過市場預估和消費者反饋，能獲得第一手的市場信息。比如消費者喜歡吃什么，哪些活動、產品是因為促銷而引起的銷量增長?哪些產品真正來自于消費者復購拉動?基于此，我們分清了真相和假象。

有時候我們經常會誤解，比如一款產品在京東、美團等渠道賣的特別好，以為是消費者需求。其實可能是因為，渠道做了指定的政策和推銷，反饋過來的效果并不真實。所以，我們希望建立一手的消費信息資源，來更好的洞察與定義細分用戶市場和產品。

2、做零食產品的研發和商品標準制定。

為什么說我們在做標準，很多人都認為零食不就是OEM方式，或做貼牌產品嗎?其實不是，如果我們只是簡單的貼牌運行模式，為什么能夠持續做12年，反過來比原來的供應生產商的市場份額占比還大?

我們每次確定一個產品研發計劃之后，有兩個指標要去做：

1、理化指標。通過實驗室的化驗，把它所有的成分全部進行指標標準化。

2、感官指標。零食此前一個最大的問題是沒有建立完整的感官指標，而良品鋪子在做這件事的時候，也遇到過同樣的困惑，很多顧客這一批買的堅果，到下一批就不一樣了，這就是我們要建立感官指標的原因。

3、做“從產地到嘴里”的供應鏈全程質量管理體系標準與監控，它是一個消費者的心聲倒逼流程體系。

在其中，最核心的事就是我們一直堅持做消費者的直接溝通和聯系。有很多超市找到我們，拍著胸脯說，只要進他們的渠道，保證一天掙多少錢。但面對這么大的誘惑，我們一直沒進，因為這會讓我們接觸不到一線消費者，永遠不知道商品到底賣給誰，消費者的數據在哪里?

良品鋪子現在僅在線客服人員已經超過300人，我們需要更深的洞察和理解消費者到底有什么樣的變化。同樣，零食行業是一個很特殊的行業，第一，它的品類繁多;第二受市場影響波動比較大。

我們在做產品鏈，首先要了解這個行業市場上的變化。我們的劃分，有堅果類、話梅類、果干、果脯、肉制零食等，為什么專門把禮盒和禮品劃為一類，實際上它是一個消費者的獨特需求，它的禮盒盒裝，里面產品的不同內容，實際上在影響它的商品定位和商品價值。

從另外一個角度來看，基于產業的現狀，公司開始在研討商業模式的時候，就盡可能減少自己建工廠生產線，因為企業投資生產線的話，不同品類和不同生產工藝需要不同的生產線來完成加工，這是一個巨大的投資規模。我們現在開發的SKU有1500個，如果1500SKU按照12大品類來講，往下大概有100個群組，每個群組特定都有不同的生產線標準與要求，而良品鋪子重點在于制定供應鏈全程質量管控標準，制定每個產品的配方、生產工藝、感觀和理化指標和驗收標準，保證全程的質量可控。

4、通過全渠道終端直接服務顧客，了解顧客需求。

從消費者研究來看，消費在食品方面需求就兩個：第一是沖動性消費;第二是品類多樣性。

有些人喜歡吃一類食品，像特別喜歡吃花生，不管是炒的還是煮的，但我絕對不會一天到晚只吃一類食品，這是消費者的特點。

基于這些特點，對于他來說，零食的商業模式應該是隨處可見，多樣選擇，這是消費者需求倒逼的商業設計。基于隨處可見的策略，所以我們的門店戰略是密集型的城市布局，我們現在沒開到北京，只在5個省和深圳、蘇州、南京、西安4個市布局，但已經有2100個店，基本上門店集中的省份，一個省會城市300家。

如果開少了，消費者是隨機性、沖動性的購買，不會專門為你一家店走很遠，它需要一個城市東南西北四個角都有，形成一站式，滿足大家的隨手購買需求。這就是我們基于消費者和行業的特點所形成的布局。

良品鋪子商業模式對社會價值的賦能

通過產品的研發，我們每年大概能保持300個產品上市，全國的供應商有260家，其中訂單500萬以上的超過40家，有1000萬以上超過100家。

現在為什么講去產能很重要?我們走了很多工廠發現，以前大家覺得做零食生產前景好，然后就投資幾百上千萬建廠，上設備，最后發現產品生產出來，但是終端銷售效果并不好，造成食品工業行業出現產能過剩現象而良品鋪子依托強大的市場終端與消費者交互和數據分析能力，能充分洞察消費者在零食需求研發產品，采取定制模式與工廠進行訂單生產，并對工廠的生產技術和設備提出改善要求，從而盤活其產能，有效地解決這個問題。

作為食品上游的農業，更不用說要回歸商業本質，企業+農戶模式是國家強有力推動的農業產業化、市場化政策。這種模式，通過企業直接連接農戶，一方面提升農民收入，另一方面則可以更好的滿足企業定制化原料需求;而農業產業化和定制化，從源頭保證了更多產品形態的可能性。

我們現在有40多個產品直接和源頭簽約，像河北黃驊冬棗本來是中國四大名棗，我們采取包銷制，有大約7萬個農戶專心為我們做產品。

具體來講，棗農負責原棗的種植，成熟之后直接將原棗運送到良品鋪子的供應商進行加工，省去中間層層供應商的利潤抽取，并且由于“公司+農戶”的政策補貼，使得公司成本降低，產品質量得到提升，并且使得農戶利潤增加，讓黃驊當地不少的棗農脫貧致富。

新零售時代的產品思維：不論新舊，產品決定生命力

良品鋪子的核心思維是什么?我一直認為，在新零售時代，不輪新舊模式，產品決定了商業模式的生命力。商業模式是一個很奇怪的東西，今天是新零售，明天可能會換一個新名詞，跟早期的O2O、全渠道一樣，其實一直都在變。

回到根本，核心就兩點：第一，怎么抓住商業本質。第二，怎么抓做好產品。

洞察人性其實是從做產品開始的，為什么大家一談新零售，必談線下，有一個最大的現實是，根據2016年數據統計，有超過80%的食品購買行為發生在線下，只有不到20%在線上購買。

這也就是說，任何企業當你需要獲得更大市場空間時，就必須去思考你的瓶頸在哪里，怎么從80%市場動向里獲得更大的市場空間增長?

包括現在天貓的流量和新客增幅同比增速出現緩慢，但天貓一直處在巨大的變革中，如果你可以采取不同的營銷方式和策略，還是有很好的機會，天貓一直在扶持腰部和底部商家，也就是說，把底部商家怎么樣扶持到腰部。而原TOP商家必須要應對這個形式自我產生變革，在細分品類、精準營銷和顧客細分需求管理方面，找到新的突破增長點因為消費者和消費者購買行為產生了變化，產品也要隨之變化。

零售的核心：從貨場人到人場貨

人、貨、場是在零售中常提到的概念，新零售最重要的是由原來的貨場人到人場貨。像我們以前做IT，是先有工廠，生產了產品，再去找通路，然后通過銷售渠道賣給顧客。

每次做消費者調研，最痛苦的是我把貨賣給你了再去了解你的需求。傳統模式中研究消費者的痛點，所有的痛點是基于因為我本身就有這個產品，其是一種倒逼式流程改變，通過不斷地疊代優化而慢慢地變成消費者的喜愛選擇。這是傳統商業的貨場人。

傳統的供應鏈是由貨的不同場景進行管理、選擇、預測、補給、促銷的過程。而新零售需求鏈是從顧客需求不同場景倒推商品的庫存、生產、采購、物流的過程。

1、理想主義的新零售：重構產品供應鏈體系

我們自己總結了一個理想主義的新零售，就是重構產品供應鏈體系，顧客成為零售成功重要的影響因子，因為顧客可產生場景的細分而研究這個產品，所以我們會對他做需求預測，然后做產品研發、訂單預測、供應鏈規劃等一系列事情，它實際上是個需求產生供應要求變化的過程。

為什么在前面會加理想主義?理想就意味著現在不是把企業全部掉頭來做這件事，而是一步一步地做實驗，不斷地拿出一些產品，按照這個模式做測試，形成閉環。我們不能說自己的業務模式都是這樣做的，90%的產品還是在傳統業務模式下運行，真正要實現新零售體系，對后臺的供應鏈和信息技術支撐要求非常高。

我們現在手下大概有300多個客服，2017年他們和2000萬個顧客產生了對話，平均時長10分左右。我們在探討這么大的信息量，能不能做進一步的分析?

原先的路徑是做客服的質檢，大量依靠人工，現在則是靠智能化，靠機器文本進行抽檢。在抽檢過程中，我們會產生一些新的測算，比如測算顧客的情緒，如何把顧客聊天情緒匹配到會員標簽里等，進一步地識別顧客，打通后臺會員系統。

我們已經設置了200個標簽，可使用的標簽大概在60多個，在這個標簽結構體系里，我們希望把情感語言帶進去，因為傳統會員管理CRM，都是冷冰冰的數據，你可能知道他的購買頻次、年齡層次、地址，但對他的情緒無法感知。而真正去贏得消費者喜愛，是情感的交互產生的共鳴，這才是品牌的真正含義。

這里講的其實是你對顧客了解有多深，當你真正圍繞消費者做產品的時候，成敗并不取決于你是不是有想法，而取決你是否真正懂顧客，了解他現在和未來的需求。

2、良品鋪子眼中的新零售：升維思考與降維攻擊

基于這個角度，新零售需要我們做“升維的思考”，就是通過數字化用戶體驗，去倒逼全流層的變化。

現在所有企業最可怕的就是盈利模式單一，過度采取促銷競爭模式，一不小心就干死掉了，如何讓盈利模式更具有張力，一定不能只在價差，還可以做很多服務性的增值，新零售為我們提供更廣闊的思路。

另外一個新零售的思路是做降維攻擊，也就是要突破流量經營，變成用戶經營，通過全渠道的覆蓋，實現與用戶線上線下、無縫無斷點的全場景接觸，并為用戶提供一致、豐富、極致個性化的產品和服務體驗，實現運營效率最優。

我們要通過流量經營獲得更多的新客，通過用戶經營提高顧客的價值，理順顧客的價值模型，這在產品里非常重要。比如，原來顧客年銷售貢獻價值可能是400元，那現在他能不能一年消費500元，挖掘更高的存量價值，新零售里有很多方法和工具支持這樣做。

良品鋪子的產品方法論：十定八方六步

1、產品以人為本

(1)四個需求

我們對于產品的核心信條是以人為本，我們給產品做了劃分，需要考慮需求和細分。

第一個維度是需求，包含生理需求、心理需求、理性需求和社交需求。

社交需求是做產品特別重要的核心，這其實是在研究人的心理，他對產品是怎樣產生互動和關聯?前段時間的蜂窩煤蛋糕、臟臟包為什么流行?就是因為它提供給你足夠的社交展示、話題和炫耀，很多人并不是簡單為了吃。

茅臺酒為什么越來越貴，從產品角度來看，茅臺提供了很強的社交需求，吃飯的時候，喝茅臺酒很助興，分享出來很有檔次。為什么奢侈品賣那么貴，也在于提供社交需求，直白說，就是可炫耀、可拍照、可襯托、可感受。

從這個角度來看，我們做產品的包裝、樣式、口感，甚至在產品上市前有沒有什么儀式等一系列的設計，都是產品的成功因素。

(2)四個細分

剛才講了人的四大需求，產品以人為本的第二個維度是做四個細分：

1、人群細分。就是你的產品到底是為誰提供服務，消費產品的人群能不能歸類細分。

2、時間細分。結合時間段，會有不同的消費需求，比如我們上早餐產品，發現一大早開店，很多人過來買糕點，而不是買油條豆漿，是因為簡單方便，就在寫字樓旁。所以，我們陸續又上了很多這類產品，有一些消費場景的某個階段，一定有它的替代功能和需求。

3、任務細分。是自己吃還是送禮，給朋友吃還是干什么?這是它任務結構的組成。圍繞任務的結構，一定會有產品結構的設計，包括做一些細分的決策。

4、場景細分。

這是最近提及率最高的詞，顧客消費場景必然產生不同的需求，旅行時零食需要考慮收納性，電影場景的零食必須關注少果殼，朋友聚會的場景需要新奇特的小創意互娛性，這都是消費場景面對的不同細分零食需求。

2、產品十定論

我們做產品有一個叫“十定論”，所有產品當你拿出來之后：

第一，定人，定給誰。

第二，定時。這個產品在什么時候、季節、節令里應用。

第三，定景。如何考慮產品在場景變化中的需求結構。

第四，定質。質是質量標準，一定要考慮產品的質量標準是什么?基于質量標準，會引發出到底你的研發、生產需要什么樣的安排?

第五，定規。我們做產品一定會強調規格。比如說在線下門店，我們需要用周轉箱進行配送，周轉箱的長度和寬度有精準的比例，如果比例劃分不合理的話，在運輸的過程中一挪動，產品可能全碎了。

第六，定組。在產品中，不同的品類中需要考慮組的結合。比如我們的組有兩個：

1、包裝類相似的小組。在陳列和擺的位置有相近之處，有的是手抓包包裝，有的是盒裝、桶裝、袋裝，不同的包裝對最后的擺放起到很關鍵的因素。

2、品類下面的細分，比如我們分為炒貨類、堅果類，往下再分為帶殼類、去殼類，根據小組計算消費者的供應。

第七，定形。形就是形狀和物理狀態。比如蜂窩煤蛋糕為什么能火，其實就在考驗它的形。

第八，定名。

第九，定價。

第十，定銷。

我們認為，所有零食產品是圍繞這十定開始開展工作的。我們商品人員哪怕剛從學校畢業，第一件事就是教給他這樣按照步驟做，所有要上架的產品，都會通過它的人、時、景來進行研發和考慮。再通過質規組形進行產品所有概念性的東西完工，再進到定名和定價，這是我們講的產品十定法則。

3、八方協同法

(1)六步流程化

做一個好的產品，在企業內部來看，絕不只是商品人員的事情，它需要一個大的產品經理，統籌八方。在一個零售類的企業，產品經理比做研發經理還累，他需要考慮的因素更多，包括從設計、生產、營養、質量、銷售、采購做八方統籌。

我們現在對產品經理提報的產品評審會里，有一個很重要的考察因素是他在這八個方面里做了哪些，確定了哪些因素。這可以判斷，一個產品他做得優不優秀，到不到位?

里面也就涉及我們講的六步流程，雖然我們一年在開發的新品有300多個，但每個產品都需要完整經歷一個流程。

首先是立項，立完之后，形成概念思路，圍繞前面八方十步的方法進行方案確認。方案確認后要研發出實體，實體又分為幾個評審：

第一，消費者試吃評審。

第二，闡述評審，面對大家講清楚為什么我要做這個產品。

(2)強化儀式感

這是我們每周要進行的環節，比環節更重要是，強化大家按照步驟和流程形成的意識形態。在一個企業里儀式感很重要，你一定要把做所有產品的動作變得標準化和流程化、儀式化。因為只有通過儀式化，才會激發每個商品人員心中對做產品的敬畏。它會制造一種神圣的價值，否則老板自己在做產品，一個人搞定OK，因為你的初心和意念、行動是一致的。

當你手下200個商品人員做的時候，就不能靠自己的意念了。一旦商品人員對消費者沒有敬畏感，隨時有可能偷工減料而做出可能讓企業倒退的產品。這就是為什么我們做商品要非常強調按照流程、步驟和儀式。

我們不像喬布斯哪怕不做市場調研，也能出神一樣的產品，我們需要給幾百號商品人員制造神圣感，他們心里才會對消費者有畏懼，在每一次的闡述里，嚴格按照你的行為去固化他的行動，他才能夠慢慢影響一批人。

這個心理就在這里引發出來的，人受環境影響，當你利用場和景、儀式感制造的環境，必然會形成一種文化，這就是企業文化。所有的人不敢輕易對產品、消費者不重視，我認為這個價值可能遠遠大于產品流程本身的價值。

新零售探索：讓我們明白未來做什么?

1、良品鋪子新零售商業邏輯

回過頭來，我們一直在思考做新零售探索能明白什么?我想我們更明白的是未來能做什么，而不是明白我們是新零售。

基于做產品的概念，我們現在想的很清楚，它是一種應用。這并不代表我們不重視產品，而是我們認為，產品是建立與核心消費者之間關聯最重要的一種紐帶。只有黏性越來越強，產品才會在消費者心中獲得更深的價值。

所以，我們把產品歸在應用層，公司第一步先通過產品建立應用，當你經常應用的時候，還需要更強的應用方式才能加強黏性。

我們一直講互聯網的核心是在干什么?首先是流量入口，門店就是一個流量入口，每天線上+線下訪問良品鋪子門店的顧客有100萬，依靠這100萬訪問，我們在思考怎么提高轉化率，怎么更深地讓用戶留存?

我們未來所希望的是做社群，聚集一批最懂吃的人，借此源源不斷做產品開發，做迭代升級，我們已經在嘗試一個新產品，比如實驗糕點、奶茶這些即食產品。

我們有兩類實驗店：

第一類，增加了很多鮮果，果切果凍，這類店大概開了60家，我們選擇在武漢做實驗。

第二類，糕點和奶茶這種類型的店，開了三家。

我們為何要測試?在未來，我們相信真正用零食形成消費者強關聯的時候，不斷會有更高品質產品出來，和我們的黏性也會更強。

一句話叫“和顧客爭搶的是他的時間”，顧客把時間放在誰身上，誰就占有最大的市場份額。時間對于零食企業來說是怎么增強的?就是你必然會在我這里買的更多，我可以滿足你所有的零食需求。

2、能和更強者共舞

良品鋪子的新零售之路，絕不是一天形成，其實我們是通過漫長的時間不斷往前走的。很多人說新零售這兩年才開始，但我們在2008年，就上線了信息化系統，當時100多家門店實現了自動補貨和交易數據的電子化。

我們2013年做全渠道戰略，2015年開始每年在IT方面的投入加起來接近1個億，包括組建了180多人的開發團隊，每年持續投入的量非常龐大。我們認為，能夠在今天討論良品鋪子的新零售，就是因為后臺有很多的供應、體系，包括信息應用都能夠打通，這是我們在極大付出后得到的一個結果。

我們現在能夠做到的是什么?能夠和強者共舞。當你和阿里合作，中間的數據被打通，最核心的是你有沒有數據的應用和分析能力。當你沒有這些能力的時候，它就像黑洞，把你的數據全部吸進去，而你向它要不到什么東西，這就需要你自己去做很多事情。你要能做強大的預測，才能最有效地對外合作。

比如說，你能不能做到品類規模的市場細分?你自己要有強大的細分系統，才能做到。跟阿里數據銀行合作的第一條，是把你所有的數據導入它的數據銀行，如果你不能清楚地知道我們3700萬會員數據導進去之后，所想要的是什么，這個數據就等于吃了。

反過頭來看，我們很清楚自己想要什么?當3700萬的數據導給你之后，對良品鋪子來說，我們只有1500個SKU，店內可賣的產品線上大概在800多產品，線下有500-600個SKU。這就意味著我們所有消費者的研究，只是研究消費者在我這里喜歡吃什么，不是消費者真實喜歡吃什么，而天貓里面有，我就要這個數據。

我們最高的銷售額一天2100家門店能達到8000萬的銷售額，超過平時近7倍。這么強的增量，是因為它觸達了足夠廣的目標消費者人群，和充分調動了他們的消費購買力。

3、讓門店更懂顧客

同時，我們自己做了一個全媒體的交互系統，通過龐大的系統搜索和關鍵詞設置，把所有東西抓取過來，并將用戶觸點拆分。用戶觸點核心是通過認知到、評價、到購買，購買還分為三個環節——導購、訂單和支付，每一個環節實際都有變化，而在交付里又有5個環節，包括交付方式、物流跟蹤、簽收管理、交付人機不定和服務評價。

在每一個環節里，都涉及到你每一步需要有一個動作建立和消費者評價的互動。我們希望每一個消費者的評價對每一個觸點的環節都有明確的判斷和改變。

我們現在做了一個事情，希望對線下門店和線上有交互全過程評價體系的掌握。比如在線上大家都知道，為什么要上天貓?因為天貓有各種分析和評價，讓我們更懂得如何進行數據化運營。

反過頭來看線下，并沒有這些工具手段。現在消費者在購買過程中，我們自己架設CEM工具平臺，通過打通支付和電子會員卡，用戶買單后立刻平臺立即就可以進行評價，和在天貓一樣。

這個評價體系有什么作用?不到一年時間，我們已經收集了全網顧客聲音2000萬條，從900萬條中挖掘了14.5萬個問題。為此，我們做了7個用戶體驗的整治專項，包括10個單品的口味優化，15個單品的包裝調整。在10個單品的口味優化里，改完之后有80%的單品銷售產生了正增長，平均單品增長超過140%，僅帶來的增量數據就達到3000萬元。

2018年，我們準備在公司大規模應用這套系統，其實總的來看，我們的路徑是首先獲取聲音來做分析和跟蹤，然后用定量分析做評價和改善運營狀態，通過實驗獲得可復制和標準化運行的模式，從而在全面渠道進入規模化的推廣應用。

最后感謝大家，我們做的也不一定最優秀，只是一步步的很巧合，很有福氣地在最好的時代獲得最好環境下的發展，未來新零售我們相信，它一定是變動的發展趨勢，不斷地技術成熟和理論體系完善的基礎上，產生更好的商業促動價值作用。

友數門店零售系統，幫助企業打通線上線下讓網店，門店數據互聯互通。

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